30-01-2009
Rappelons quelques chiffres.: Cette nouvelle société représente au 30 septembre, 638 milliards d’euros sous gestion, 1.8 milliard de produit net bancaire et 900 millions de résultat brut d’exploitation. Ce nouvel acteur majeur se situera au 4ème rang européen et au 9ème rang mondial. Le modèle adopté sera celui d’un producteur unique pour 3 réseaux de distributions séparées (Crédit Agricole, LCL et Société Générale) avec, dans le futur, la possibilité de s’ouvrir à d’autres distributeurs. Les enjeux de cette alliance sont bien entendu l’économie de cout liée à la synergie, la fragilité financière des sociétés de gestion face à la chute des marchés mais également une concurrence exacerbée dans un contexte de marché boursier baissier provoqué par une pression-clients fortes sur la performance et la qualité des produits. Cependant, ce qui est en jeu également c’est le changement de modèle de l’industrie de la gestion d’actifs: d’un modèle vertical et intégré (production pour la distribution à l’exemple de nos groupes traditionnels bancaires) vers un modèle scindé et distinct entre les producteurs d’un coté et les distributeurs de l’autres. Ce dernier modèle se caractérise par des producteurs spécialistes ou multi-spécialistes et de l’autre une distribution à architecture ouverte, capable de proposer les meilleurs produits à ses clients sans conflits d’intérêt et avec objectivité. Ce modèle nous vient d’outre atlantique. Dès 2005 Citigroup cède sa gestion d’actifs à Leggs Mason, en 2006 MLIM fusionne avec Blackrock afin de créer un pôle de production représentant à l’époque 3 trillions de dollars d’encours sous gestion et abandonnant derrière elle le réseau Merrill Lynch désormais vrai plateforme d’architecture ouverte. Les européens s’y sont mis également, Commerzbank vends Jupiter Asset Management puis CCR. Les français étaient encore réticents malgré les pressions dans le domaine : Le modèle traditionnel intégré a été ébranlé par l’émergence sur les dernières années de boutiques françaises spécialistes offrants des produits innovant à forte performances. Dans le sillage des boutiques françaises sont arrivées les filiales de groupe anglo-saxons qui se sont développé avec une stratégie de produit d’appels : proposer des produits spécialistes et typés afin d’évoluer par la suite vers des gestions plus « core ». En revanche, tant les boutiques françaises que les filiales étrangères se sont trouvés confrontés au problème de la distribution. Face à des réseaux bancaires, à l’époque relativement fermés aux produits « hors-groupe », elles ont trouvé échos auprès des conseillers en gestion de patrimoines indépendants, les plateformes d’assurance-vie hors groupe bancaire, puis sur les courtiers en ligne assez récemment. Ces pressions sur les réseaux bancaires se sont également traduites par le développement de la multigestion au sein des banques françaises. Derrière l’alliance entre SGAM et CAAM se cache une réalité beaucoup plus importante : la crise finit d’abattre le mur déjà fissuré. Les deux prochaines années seront des années de consolidations, d’opération de fusion, d’alliance qui devrait profondément modifier le paysage de la gestion d’actifs. Patricia Kaveh
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